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東森新聞

台灣銀行家12月號。(圖/金融研訓院提供)

撰文/劉書甯

過去1年半來,是合庫金控最具挑戰性的時期,為推動營運體質調整,放款一度流失逾700億元。如今苦盡甘來,總獲利年增率大幅成長23%,營運更上層樓。合庫金控暨合庫銀行董事長廖燦昌怎麼辦到的?

合庫金控暨合庫銀行董事長廖燦昌,自從2014年6月掌舵合庫金控以來,即多管齊下提出多項策略進行資產結構調整,歷經1年半的驗證之後,證明他的確堅持有理,不僅利差大幅拉高、獲利出現超過2成以上的驚人成長率,總放款量還逆勢增加。

檢閱他的經營成績單,合庫金控不僅總獲利年增率大幅成長23%、利差更成長10個基本點,從1.26%增至1.37%。由於廖燦昌上任以來,對於合庫金控旗下多處閒置的不動產,堅持不再出售,改透過出租的方式永續活化不動產,因此,今年前10月合庫金控高達23%的獲利年成長率,可說全都扎扎實實來自本業的經營收入,合庫金控的獲利成長力道因而更受矚目。

策略1:放款與訂價結構調整

此外,合庫金控先前一度因為力行放款價格調整策略,使得總放款量大減,但現在客戶不僅回籠,放款量更比廖燦昌到任合庫金控之初的1兆9,000億元,再增500億至1兆9,500億元,整個放款成長率超過2.5%,相對於很多銀行今年因為企業景氣不佳、投資縮手導致總放款量衰退,合庫銀反而總放款量逆勢增加,更難得的是這樣的放款量不是靠殺價競爭取得,反而是在堅持價格的前提下達成,更顯可貴。

提到這1年半來的歷程,廖燦昌於接受《台灣銀行家》雜誌專訪時,極有感觸的說,這期間由於訂價策略的調整,一度大幅流失放款,最高峰是在2015年初,曾經一度減少了超過700億元,當時壓力非常大,但一路從放款業務基層做起的他,仍堅持放款與訂價的結構調整,必須持續下去。

廖燦昌的堅持一度讓外界不解,他向來與客戶為善,盡心盡力推動業務,但為何在訂價調整上如此的堅持?其實,最關鍵的原因,在於不少具有大企業集團背景的客戶,與合庫金控往來時,一方面把放款價格壓得非常低,同時則與其他銀行進行活存、或是外匯業務,兩造比重差距甚為懸殊,因此不得不作調整。

「有些客戶, 合庫對他的放款占其所有往來銀行的20%,但合庫所收到這位客戶的存款,卻僅占所有往來銀行的2%而已,這種差距實在太大!」廖燦昌感嘆,這樣的結果導致:「利差不到0.5%,博客來書局門市 但我們卻得準備1% 的提存(正常放款提存)!」形同在做賠本生意,甚至還必須從別的地方來彌補損失,這使廖燦昌做出決定,價格調整策略非進行不可。

在進行價格調整策略的同時,廖燦昌也推動引進「新血」注入合庫客層的新計畫,那就是中型企業。廖燦昌說,他瞄準了資本額在1,000萬至5,000萬元的中型企業戶,一共有10幾萬戶。合庫金控透過外部公開資訊與銀行資料庫進行大數據(Big Data)分析,篩選企業名單下發給分行,要求分行極力拓展中型企業的客源。

在廖燦昌率領合庫金控全體行員的努力之下,1年半之後的現在,已看到成果展現。對於最新現況,廖燦昌指出,合庫的中小企金客戶,已新增了3,800多戶,預計今年底可超過4,000戶:「明年的目標要加倍!」另一方面,不只中小企金授信戶增加,大企業集團客戶更開始回籠,兩股效應合流之下,儘管合庫金控的總放款量在今年初,曾一度到衰退高峰期,大減超過700億元,但今年以來,客戶放款增量前10個月已超過1,000億元,足以證明廖燦昌領銜合庫金控的第一步轉骨策略,已經成功。

廖燦昌的調結構策略,不僅止於放款,也包括了投資面的調整。他不僅不發金融債券,甚至還把投資收益不佳的金融債券,主動砍了200多億元。在放款、投資雙管齊下進行結構調整之後,合庫金控不僅面貌煥然一新,獲利更是突飛猛進,開啟了新的一片天。

策略2:細膩推展分行整併

除了放款客層與利率結構已進行全面性的轉骨調整,廖燦昌的另一策略,就是推動合庫銀行的分行整併。公股行庫旗下據點眾多,財政部為因應金融數位化時代的來臨,部長張盛和近1年來除了已數度指示行庫研議整併分行,更津津樂道合庫銀行的成功經驗,值得其他行庫借鏡。

合庫銀行旗下擁有近300處據點,堪稱是全體國銀擁有最多據點的銀行,過去多年來內部一直都有評估分行整併,近年在金融走向數位化的趨勢下,據點的縮減以發揮更強的戰力,實為必要,不過因為種種因素,分行整併並無明顯進展。面對這個討論多年,但一直無法有效推展的問題,廖燦昌不僅正面迎戰,同時他在今年上半年,更成功完成了11個據點的裁併,可說是歷年來最有效率的整併行動。

廖燦昌之所以能夠順利進行分行整併,與其事前縝密的規畫準備、綿密的溝通,有著極大關係。他深知分行整併推展不易,對員工而言更屬高度敏感,為了推展這個計畫,除了由內部透過績效評估,列出整併的目標分行之外,他自己更親上第一線,不只跟員工、工會幹部,也親自跟被列入整併目標的分行經理對談,當面表達只要經理有心,他願意再補足更多的人力,例如5至8人,讓經理獲得充分戰力衝刺業務。令廖燦昌意外的是,有些分行連經理其實早就意識到問題,認為的確有被併的必要:「當一個月賺不到100萬元、成本率已超過9成時,這種經營上的困難真的很難突破!」

廖燦昌強調,分行整併絕不是員工失業,而只是把員工做職務上的調整,一方面讓員工有重新接受業務訓練的機會,另一方面也對現有的分行再進行人員上的補給。廖燦昌比較合庫銀行和三商銀、台企銀的分行人數指出,合庫銀行目前的分行人力確實有不足,在分行整併之後,反而人員補給上更有空間,一家分行人數可從15人增至20人,也更能強化戰力。

※ 精彩全文,詳見《台灣銀行家12月號》。

※ 本文由財團法人台灣金融研訓院授權刊載,未經同意禁止轉載。

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